紡織器材行業過去幾年的快速發展，人們的目光都被市場這根弦緊緊地牽引著，在很大程度上市場的開拓力和占有率遮蔽了其內部管理的問題。然而隨著行業“自主創新”行動地不斷深入，紡織器材企業的發展必將逐漸感受到來自內部的壓力。通過調研我們發現，目前大部分紡織器材企業在基層管理上存在諸多問題，導致執行力嚴重不夠，往往企業宏觀層面的戰略戰術非常清晰，但到達基層以后，執行就變得非常艱難。結果造成這樣一個結果：高層的工作指令為實現之后已然面目全非，成了一種“橘生淮北則為枳”的現象。長期以來基數龐大的基層管理成了紡織器材企業的管理隱痛，如何加強基層管理，如何提升團隊執行力？通過對穩居國內紡織器材行業龍頭地位達三十年之久的常熟常新紡織器材的深入調研和跟蹤研究，本文結合常新紡織器材的成功經驗，給紡織器材企業列出如下七條建議：
第一、加強基層員工的職業素養。人力資源幾乎是所有企業異常關注的問題，不斷加入的新，與老員工朝夕相處一段時日之后，然后要么新員工被老員工同化，要么新員工“敗走麥城”，這幾乎是放在所有紡織器材企業人力資源部面前的一道難題。隨著新面孔的涌入，公司里新老成員之間巨大的反差充分凸顯了出來。主要表現在精神面貌、責任心、事業心、工作積極性等方面。由于目前中國的紡織器材生產基地大都在經濟高速發展的都市圈外圍，屬于城郊結合部，這個區域的人員由于沒有受過正規的職業培訓，因此職業素養普遍偏低，在新員工的反襯下，老員工的弱點充分暴露出來，主要表現在：1、松松垮垮、萎靡不振，沒有活力，終日得過且過；2、分工不明確、工作責任心不強；3、缺乏工作的主動性和積極性；4、不良的攀比作風盛行，普遍存在“以人之短量己之長”的現象，當工作出現失誤時不是及時補救而是去尋找更差的典型，獲取一絲自我安慰；5、薪資透明帶來的不良影響。由于紡織器材企業人員眾多，茶余飯后七嘴八舌之間，難免涉及到互相之間的薪資情況，因此在薪資管理這一塊存在明顯的缺陷，導致互相之間的薪資透明，造成了不良的嫉妒、攀比和心理不平衡，影響了團隊的凝聚力。在這些負面問題的影響下，各紡織器材企業的員工積極性可想而知，因此，提升基層員工的職業素養成了各紡織器材企業全部提升企業管理的當務之急。即便是常新這樣年生產量和銷售量，連續多年都是行業“雙冠王”的龍頭企業，也或多或少存在如上一些問題。雖然常新紡織器材的生產基地也位于上面提到的都市圈外圍，距上海僅79.3公里的董浜工業園區，但由于常新有其三十年的成熟管理作為基礎，針對這些問題，結合常新的成功經驗，我們建議：1、加強職業素質教育，提升全員的精神狀態；2、明確分工，責任到人，強化等級鮮明的管理層級，避免“扯皮”、“踢球”等現象的發生；3、加強獎懲力度，以此拉動員工的工作主動性和積極性，并且可以消滅不良攀比；4、薪資信息實行全部封閉，消除互相之間因薪資差異而帶來的不團結。
第二、設定團隊共同愿景和員工個人事業愿景。我們知道團隊，由于人員基數過大，管理層級過多，大部分紡織器材企業的戰略愿景像云層一樣僅能籠罩到山頭上面的一層，越往下越不明確。加上工業企業的特殊性和復雜性，導致員工個人的發展異常模糊，出現了眾多管理的燈光難以照耀到的暗角，形成“燈下黑”現象。通過調研我們發現：1、基層員工對公司的戰略愿景存在著一知半解甚至云里霧里的情況，導致了許多基層員工在日常工作中對公司的發展缺乏信心，甚至對公司產生一些負面理解；2、個人事業愿景不明，大部分基層員工目前對自己的個人發展沒有明確的職業規劃和定位，導致了第一點中提到的“得過且過”現象，缺乏進取心和上進心。針對如上問題常新紡織器材的成功做法是：1、以基層部門為單位，由部門主管負責，定期給基層員工培訓公司的戰略愿景，同時注重精神鼓勵的方法，將員工的基礎工作和企業遠景掛鉤，如樹立模范，通過榜樣的力量對其周圍的同事進行“傳幫帶”，全部提高基層員工的工作主動性和積極性；2、建立一個基層員工的交流平臺。引導員工之間互相學習，并且鼓勵他們制定自己的個人職業發展規劃，并支持他們朝著自己的職業定位方向而努力，這樣可以提高基層員工的工作積極性和進取心。
第三、加大激勵措施，激發員工工作熱情。在浦東的國際紡機展上，我們調研了大量參展企業，在這些企業中普遍存在如下問題：員工的工作無論是做的好，還是做的不好，都沒有任何精神上的嘉獎，即使有嘉獎要至多能到達基層主管一級，而難以順暢地到達具體的基層員工，這就導致了大家對工作的熱情不是很高，至多是敷衍式地“例行完成”而不考慮如何做到可以。長期以往造成了好員工逐漸被差員工同化，喪失了工作的熱情，結果大家一起“熬日子”、等下班。而常新紡織器材的成熟做法是在這方面：根據常新自身狀況和部分設置狀況，定制了一整套完善的激勵機制，充分激發基層員工的工作熱情，將每一次嘉獎落實到具體的基層執行員工，讓他們萌生一種被表揚的“沖動”，在這樣一種狀態下，他們能夠做到爭取每件具體工作都能做到可以！——這也是為什么常新紡織能夠穩坐行業責任人地位而無人撼動的最核心的管理秘訣。
第四、加強基礎技能教育、規范工作流程。不僅在紡織器材行業，在其他任何一個行業都很普遍的現象是，部門主管“一肩挑”的執行場面。而在紡織器材企業更是屢見不鮮，而且由于紡織器材企業涉及到眾多的專門門類，如市場技術、品保、銷售等部門，導致很多部門基層員工對本職工作的基礎技能都不能夠完全掌握，工作流程觀念模糊，一方面使工作得不到完善執行，另一方面造層管理混亂，很大地影響了執行力。結合對常新紡織器材的成熟做法深入研究、分析的基礎上，我們建議：以部門為單位，定期對部門成員進行專門方向的職業技能培訓，以及流程規范化教育，不斷地給基層員工灌輸一些專門領域的新信息、新技術、新方法，全部提高執行力。完全 部門主管“一肩挑”現象，形成一個整齊的團隊，在這個團隊個缺少誰都照常運轉。
第五、區別指導、采取差異化培訓。積極營造學習型企業的重要意義，是很多企業管理者的普遍共識。絕大部分紡織器材企業也都先后建立了自己的系統培訓計劃，但毋庸置疑都存在著很大地籠統性、盲目性和敷衍性，培訓效果極差。比如某公司每周舉行的銷售公司培訓，每次都是召集全員參加學習，然而學習的內容卻是針對一線市場銷售員工如何談判、如何拜訪客戶的專門知識，人事部門還通過和薪資掛鉤的學習考核，規定銷售公司所有部門必須全員參加，不但浪費了其他專門領域的員工時間，還造成了很大的抵觸情緒，結果的結果就是大家都敷衍了事。在這方面常新紡織器材的做法非常科學合理值得我們學習，常新的培訓應針對不同部門、不同工作職能進行針對性的培訓學習，通過區別指導、差異化培訓來全部均衡和提升各部門的執行力。
第六、設定崗位細化考核標準。績效考核也是各企業都早已意識到的一個重要問題，然而在紡織器材企業如何定制出一套行之有效的考核標準，目前紡織器材行業的眾多企業仍然在具體的摸索過程中。有一個案例：J公司現有員工一萬名，但可以說有很大部分的員工是可有可無的，并沒有充分發揮作用，有名的“二八定律”中的“20%的人創造80%的業績”的標準遠未達到，以其擁有12名員工的企劃部為例，平時僅負責一些歡迎牌、名片等制作，策劃方案、樣本畫冊等工作都“外包”，如此一來企劃部已然名存實亡，科學地稱呼應該叫“制作部”。由此可見，起碼這家公司的企劃部有半數人員是可有可無的，沒有明顯的工作效果。針對這樣的情況建議：設定細化到人的考核標準，確立每一個崗位的工作目標、完成指數，以此來激發每一位基層員工的工作績效。
第七、建立完善的溝通機制。很多企業的執行力不夠，反應速度跟不上的原因其實有二：1、由于信息不對稱造成的管理混亂引起的；高層、中層、基層、執行者之間的信息傳送存在著嚴重的不對稱現象，最初的指令到達執行者時往往已經被層層過濾變了樣，雖然現在一些企業引進了優良的ERP管理系統，但信息不對稱現象仍然存在。建議：建立完善的溝通機制，順暢各層級之間的信息共享，達到提升基層員工執行力的目的。可以通過設立建議箱、在公司網站上設立內部建議電子信箱、公司內部內容很難復制的BBS論壇等，針對工作中出現的問題以及溝通不暢等問題，做到及時有效的處理解決，形成正面的團隊合力。2、溝通不暢，導致情緒抵觸。針對著一問題，可以設立專門的匿名意見箱，通過這樣一種形式，使管理者和基層員工在工作中礙于種種原因而不方便談的問題，以匿名的方式提出來，一方面釋放了工作中的抵觸情緒，另一方面可以提醒相關責任人及時更正工作方式，保證工作的暢通執行。